从集团办公厅，到石油中心、投资管理部、中化上海，再到如今的中化宁波，从职能管理到业务经营，从北到南，刘建平在中化的经历够得上“丰富”二字，他的生命年华已与中化牢牢地连在了一起，与它同苦，与它共乐。

一次次单位变动，家，离得是越来越远了，但他的干劲丝毫不减。他将全部精力都投入到了企业经营管理工作中，以他特有的亲和力，以温和而坚定的改革，不仅给企业带来了勃勃生机，更让员工心中升起了浓浓暖意。

推倒 “三座大山” 　再造中化上海

“知道有困难，但没想到会这么大。”2002年的中化上海所面临的困境“和集团1998年面临的状况非常相似”。2002年，刚领命飞赴上海的刘建平，就为公司眼前的景象所担忧。

债务、冗员和不良资产仍然是摆在当时中化上海面前的“三座大山”，虽然前任领导班子为此进行了大刀阔斧的改革，付出了艰辛努力，也取得了不小成效，但改造一个困难重重的老企业，就像医治一个沉疴多年的病人，需要很长的时间。“每天光利息损失，就相当于将一部桑塔纳扔进了黄浦江。”

刚刚到任的刘建平，来不及半点停顿，就迅速进入了工作状态。面对困局，他采取深度沟通的方式，连续组织召开办公会、专题讨论会，与员工探讨，到兄弟企业调研，集群志、聚群力，研究解决历史遗留问题的办法。刘建平带领大家对项目进行了仔细评估，寻找有意向接手的客户，一遍遍向目标客户解释、帮助客户清理项目现场和解决变更手续问题，“所有的努力只为让公司能集中资源，轻装上阵。”

改革成功与否的关键，是员工。作为一家老外贸企业，当时的中化上海，老观念根深蒂固，公司就像个“个体户联合体”。“被分流的人员中，有为公司服务了大半辈子的老员工，也有学历较低没有其它工作技能的中年员工。不少人要求公司赔偿他们的损失，继续保障他们的饭碗，甚至经常有大批的被分流者堵满办公楼的走廊。”刘建平没有回避问题，而是耐心地与每位分流人员谈心、沟通，走访了解他们的实际生活困难，协调帮助解决实际问题，他用温和的态度最终获得了大家的理解和支持。

在分流冗员的同时，刘建平通过引进新员工，激发“鲶鱼效应”。“员工积极性得到了很大的提高。”

正是在刘建平坚定且周全的改革举措推动下，到2005年底，中化上海的历史包袱基本甩掉了。

但未来的路又在哪里呢？

刘建平知道，唯有“创新”，才能找到出路。旧的业务砍了，新的业务还没有发展起来，“大病初愈”的中化上海无法再承受失败，压力可想而知。

此前在投资部的工作经历，让刘建平看到了氟化工的商机，他开始在萤石矿方面寻找合作机会、矿区大多地处偏远，道路崎岖，在乘车后还要步行数个小时，而且多是鲜有人去的地方。一年半的时间里，刘建平带领项目人员，深入矿区调研考察，“全国的矿山几乎都跑遍了。”他们对矿山的地质储量情况、氢氟酸的安全运输半径、相关企业合作动机、企业资质、矿山建设的规范性、投资环境等等问题进行了详尽的调研。经过一年多的努力，中化上海终于找到合作对象。历经艰苦的谈判，2007年1月，中化上海终于成功实现了萤石矿实业投资，成为中化集团内第一家获取氟化工上游资源的经营单位。

开拓新业务的同时，刘建平对老业务也没有简单地“一刀切”，而是积极探寻“新生”之路。农化业务在2002年利润贡献度不高，但基于市场的需求和原有的基础，刘建平觉得应该把这项业务发展起来。“大家开始四处找客户、找产品，还尝试着自己去登记，开启自营之路。”经过不懈努力，中化上海与国际知名企业形成稳定合作关系，签订了3-5年的长约，还合作投资兴建了相关生产项目，保障上游货源。如今，中化上海成了中化集团农化中心的重要成员。

八年的时间，在刘建平的带领下，中化上海不断向延伸产品链、价值链、服务链转型，向增加技术含量、服务含量、价值含量转型，终于成长为核心业务明晰、具有良好发展潜力的企业。

推行“四化”战略　扬帆中化宁波

当中化上海甩开羁绊、开启新篇章之时，2010年，刘建平接到了新的任务，他再次收拾行装，来到了宁波。

与2002年接手中化上海不同，这一次，他接过的是一家已形成了医药、农化和制冷三大主营业务，业绩多年稳步上升，汇集研发、生产、贸易的综合性企业，但战略发展思路的模糊、内部管理的薄弱、实业运营能力的不足也制约着企业进一步发展。

创业难，守业更难，沪宁两地之间的差别，也让刘建平必须从全新的角度去思考问题。

“比一般国内企业更加国际化，比生产企业更加市场化，比一般贸易企业更加专业化，比跨国企业更加本土化。”刘建平在到中化宁波的首次全体员工大会上，清晰地提出“四化”思路。“刘总的‘就职演说’让大家耳目一新，之前没这么想过。”中化宁波健康食品部总经理陆根法对那次讲话记忆犹新。

方向有了，“路径”又在哪呢？刘建平用他固有的风格，从深度沟通做起，让大家坐到一起想办法，各种讨论会、沟通会让他有了“照方抓药”的基础。

针对原来研发、生产、营销各自为政的局面，刘建平把分散的“珍珠”串起来，“搞一体化可能有人会走，奖金可能会少，困难都可以理解，但研发和生产的成本，必须大家一起担，形成的协同效应也一起分享，这样才能形成整体的概念。”

“业务重于管理，这是中化宁波原来的特点。”中化宁波财务总监朱复员说，刘建平到来后最大的变化就是管理体系的进步和创新。“原来中化宁波的职能部门更像后勤部门，几乎没有监督管理职能，而如今的事实表明，管理的改善，不仅不会对业务发展造成制肘，反而是业务可持续发展的基础。”

一系列的变革，收获的是不俗的业绩，2011年中化宁波各项核心业绩指标均创历史新高。刘建平并不满足，“出口、进口和内贸是驱动中化宁波前进的三驾马车，现在内贸和进口业务还有很大的提升空间，下一步我们还要把这两块业务做起来，真正形成三足鼎立的局面，实现我们的战略目标才会有坚实的基础。”

达成“心灵契约”，让员工与企业共同成功

“神经语言”是刘建平在中化上海工作时自创的一个词，也是他经常强调的一句话的浓缩，“就是要把企业文化入脑入心，让大家清楚地知道什么是我们坚持的理念，什么是我们要达成的目标，什么是我们工作的准则，用企业文化把大家凝聚在一起。”

“企业的成功，首先体现在员工的成功上。”刘建平如是认为，“如何让员工成功”自然就成了他工作的核心目标之一。在他的带动下，中化宁波更加强调围绕员工的“心”开展工作，树立员工对企业的“信心”，“关心”员工的工作和生活，“耐心”沟通，“热心”给予指导与帮助，做员工的“知心”朋友，倡导员工对公司抱有感恩的心，增强员工的合作意识，与员工达成“心灵契约”。中化宁波总经理办公室主任郁国建坦言，之前部门员工之间、各部门间的沟通少，更谈不上深入，“现在，我们已经形成了交流的机制，并养成了习惯，这样的沟通增强增进了员工间、部门间的感情，增强了企业内部的合力。”

不仅如此，对新引进的员工，刘建平从过去送上一份亲笔签名的欢迎信到现在每次都要召开座谈会，介绍公司的发展状况，了解他们的想法，解答疑问，并对新员工提出期望，这些都成了他与员工沟通的日常工作。

刘建平带领的中化宁波领导团队，在和员工进行心与心的沟通，目的是激发共鸣，在中化宁波的舞台上，让员工成才，让企业发展。

中化上海的破茧重生、走上转型之路，到中化宁波的优化结构、精耕细作、深化差异化竞争战略，刘建平，以温和凝聚人心，以坚毅推动变革，演绎着他在中化的创业之路。今天，为了所钟爱的中化事业，他依然以“在路上”的心态，继续坚守，继续前行。

作者：尤瑞睿 唐帅