他，被中化人身上的责任感和使命感所感染，完成自己职业生涯重大转身的同时，也给中化国际转型之路增添了浓墨重彩的一笔。

他，始终走在专业领域的前沿，无论战略研究、并购整合、内部变革、财务创新，总是挥舞着最尖端工具，剔除陋习积弊。

他，为实现心中勾勒出的实业梦想，冲锋陷阵，其间经历了诸多挫折，却坚毅如初、执着如常。

坦荡品格、专业素质、开创精神，这就是中化国际（控股）股份有限公司副总经理兼财务总监覃衡德。

“胶”傲并购  开创转型新局面

“我们是在竞争中把他挖过来的。”时光回到2004年，时任中化国际人力资源部经理、现任集团公司人力资源部总经理李昕如是说到。覃衡德丰富的并购经验和面试中所展现的能力，让李昕坚定了邀他加盟的决心。

然而，初来乍到的覃衡德却遭遇了一段苦闷的时期，“最大的问题是内部共识还未达成，很多人认为当前日子挺不错。”入职后的前三个月，“每天差不多只睡两三个小时。”他全身心投入工作中，广泛地与各业务部门高层沟通、收集信息，剖析行业发展趋势、寻找转型突破口。

2004年，橡胶进口配额取消，中化国际的橡胶业务面临着战略转型的迫切需求。在仔细分析了公司的业务历史和经营能力、并研究了行业发展态势之后，覃衡德及其团队与橡胶业务找到了“转型之路”：从贸易商向产业运营商转型。“大型轮胎企业需要能够稳定提供高品质产品、可持久合作的专业橡胶供应商。”

海南安联成了向下游延伸产业链的突破口。谈到并购后的最大变化，覃衡德说，“这不仅让我们自己尝到了甜头，更重要的是，收获了一支懂行的队伍，这成为未来发展可依赖的专业力量。”

第一步的成功并没有让覃衡德有些许放松，越深入了解橡胶这个行业，他的危机感反而越发强烈。“如果真正想在橡胶产业界确立中化的地位，必须走出国门，否则产业化存在夭折的风险。”2007年，马来西亚欧马公司成为了中化国际海外并购“试水的桥头堡”。紧接着，覃衡德有了自己的新目标：“有必要在海外建立一个全球运营和发展平台，而且种植领域进入门槛高且盈利丰厚，我们也应该进军上游。”一石激起千层浪，他的这一想法让很多人不解。但这没有动摇他的坚持，“如果等到更多的竞争者加入，机会的窗口也就彻底关闭了。”

8个月的时间，终于搜寻到了一家可以成为全球发展平台、人员职业化、具备资本市场功能并拥有种植资产的公司：GMG。覃衡德觉得这是一个千载难逢的机会。于是，他和同事们跑非洲种植基地、钻橡胶林，组织谈判，最终完成了这笔交易。几年之间，橡胶业务建起了完整的上下游产业链，一跃成为中化集团的明星业务，覃衡德却非常冷静，“还要争取尽快把内部‘经脉’打通，不断提升全球运营、全产业链运作的水平。”

推动变革 挖掘内生增长动力

在覃衡德看来，战略规划关系企业发展全局，“必须要做深、做透，必须要落到实处。”

如何让战略转型真正落地生根呢？覃衡德在读MBA时接触到了战略绩效管理这一工具，他很快地感觉到，这是在全公司上下推动这场变革的“利器”。

了解规划么？每个部门的工作是按照规划进行的么？沿着规划走了多少刻度？这是作为绩效委员会主任的覃衡德最关心的三个问题，他要求每个部门每月都要像“红绿灯”一样检查和判断指标完成的情况，不断设定纠偏计划。“实行战略绩效管理之后，考评变得更加立体了，不再简单地以‘利润为王’。要找到对战略执行最为关键的细分指标。”覃衡德说。

如今，在中化国际，战略绩效管理已经深深渗透到每一个员工每一天的工作之中。

财务创新 挖掘财务管理效益

“覃总改变了我们对财务的理解。”中化国际财务副总监秦晋克说，“财务要成为推进公司战略转型的核心资源、组织和专业支持部门。”

在覃衡德看来，财务工作要为公司长远的战略发展提供强大的助力。2006年之前，中化国际很少在资本市场上进行大规模融资，但公司的快速发展，让覃衡德无时无刻不在想办法保持“长期投资需求<长期资本来源”。近日，中化国际就完成了12亿元分离交易可转债的发行，为公司的长远发展储备了“粮草”。

此外，覃衡德和他的团队关注每个资金流通的每个细小环节，随时揣着“能不能创造收益”的念头。比如人民币海外代付模式就是一个创新典型。“我们在上海把人民币存入银行，当在海外需要一笔资金时，由合作银行的海外机构负责代付。”覃衡德希望能建立起全球性的财务共享中心，把财务基础性工作全部集中起来，让一线财务骨干能从日常核算性工作中脱离出来，“更多地关注管理会计和绩效管理的工作，为业务发展贡献更大价值。”

2004年，当覃衡德踏入中化大门之时，他希望找到一个可以更好地实现个人价值的平台，施展自身所学。8年之后，他被同事评价为战略转型的“急先锋”、并购整合的“操盘者”、财务创新的“设计师”。作为中化国际战略转型和财务管理的核心之一，覃衡德却说，“还有太多的事情等着我们去做。”

作者：唐帅